Um estudo com mais de 13 mil diretores de marketing nos Estados Unidos mostra que a permanência no cargo caiu de quatro anos para 2,6 anos. O que isso ensina para empresas que precisam construir posicionamento com continuidade.
Diretores de marketing sempre tiveram fama de durar pouco no cargo. Agora há um número para isso. Um estudo da plataforma de dados de talentos Findem com o grupo CMO Huddles, divulgado no fim de setembro, analisou mais de 13 mil CMOs de empresas dos Estados Unidos com 100 ou mais funcionários. A permanência média caiu de quatro anos, entre os que assumiram em 2010, para 2,6 anos, entre os que começaram em 2022. Uma queda de 35%, como destacou o Meio & Mensagem.
O levantamento é americano, mas o assunto conversa com qualquer empresa que dependa de marca para crescer, inclusive no Brasil.
Segundo a reportagem do Meio & Mensagem, os CMOs que estão hoje no cargo têm, em média, 36 meses de casa. Há dois grupos bem distintos: 33% estão há mais de cinco anos na função, enquanto 30% têm menos de 18 meses. Ou seja, uma parte se consolida e outra roda rápido.
O tipo de empresa também pesa. Nas companhias de capital aberto, a permanência média fica em quatro anos. Nas controladas por fundos de private equity, cai para 3,1 anos. Nas empresas investidas por venture capital, para 2,6 anos. Quanto mais pressão por resultado rápido, mais curto o mandato.
Drew Neisser, fundador e CEO do CMO Huddles, resumiu o problema ao Digiday: as empresas querem que o líder de marketing conserte o crescimento, reposicione o negócio, gere demanda, afine a marca, alinhe vendas e prove impacto rapidamente, mas entregam a muitos CMOs “mandatos do tamanho de uma transformação com prazos de período de experiência” (tradução livre).
O estudo não aponta uma causa única, mas o comentário de Neisser ajuda a entender. O cargo de marketing acumulou funções. Espera-se que a mesma pessoa cuide de marca, aquisição, conteúdo, dados, tecnologia e, cada vez mais, de receita. Quando o resultado não aparece no primeiro ano, a troca de liderança vira a resposta mais fácil.
O próprio Neisser, citado pelo Meio & Mensagem, sugere que o problema começa antes da contratação. Para ele, quem vai assumir o cargo precisa “se aprofundar na estratégia de negócios, nas expectativas dos investidores, na experiência e no tempo de permanência do CEO, no escopo de atuação do marketing, nos recursos a serem disponibilizados e em como o sucesso será mensurado”. Em outras palavras, boa parte das saídas antecipadas nasce de expectativas que nunca foram combinadas.
Toda troca de liderança de marketing traz um novo diagnóstico, uma nova agência, às vezes uma nova identidade visual e quase sempre uma nova narrativa. Para quem está dentro da empresa, parece renovação. Para quem está fora, o cliente, o investidor, o jornalista, parece que a marca não sabe bem o que é.
Posicionamento é construído com repetição. Leva tempo para uma mensagem ser associada a uma empresa, e esse tempo costuma ser maior do que o mandato médio descrito pelo estudo. Se cada novo líder recomeça do zero, a empresa paga várias vezes pelo mesmo trabalho e nunca colhe o resultado acumulado.
O efeito é ainda mais forte em setores que dependem de confiança, como serviços financeiros, gestoras e fintechs. Nesses mercados, mudar de discurso a cada dois anos passa a impressão de instabilidade, justamente o que o cliente quer evitar.
Pessoas podem e vão mudar. O que não pode mudar a cada troca é a direção da marca.
Algumas práticas ajudam a separar a estratégia de marca da pessoa que está no cargo:
O estudo da Findem trata de cargos, mas o recado é sobre continuidade. Empresas que querem crescer com direção precisam de um posicionamento que pertença ao negócio, e não a quem ocupa a cadeira em determinado momento. Isso vale para a grande companhia com diretoria de marketing estruturada e vale ainda mais para a startup ou a gestora em que uma única pessoa responde por tudo.
Ter a estratégia documentada, a narrativa compartilhada com a liderança e os indicadores combinados reduz o custo de qualquer troca e permite que o próximo líder construa em cima do que já existe. É esse tipo de base que o MERC Method ajuda a estruturar.
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